Dopo il caso Stellantis: ragioniamo sugli imprenditori trasformazionali e la loro capacità di innovare

“Imprenditori trasformazionali e manager di movimento. Imprese leader nell’età dell’incertezza” è il titolo del libro di Salvatore Garbellano pubblicato da Franco Angeli. Che cosa distingue un imprenditore trasformazionale? Perché ha bisogno di manager con particolari caratteristiche? Che cosa c’entra la crisi dell’auto europea e di Stelantis? A queste domande risponde l’autore in questo articolo per EconomyUp, in cui fa anche molti nomi, soprattutto di PMI.

La crisi di Stellantis ha posto in evidenza che lo sviluppo e la crescita dipendono dalla presenza di imprese industriali in grado di competere nei nuovi contesti sociali, economici e tecnologici. Individuare cosa hanno in comune le aziende che sanno navigare con successo nell’incertezza costituisce un tema di grande rilevanza non soltanto per chi fa business, ma per tutti coloro che sono attenti al futuro del Paese. 

Imprenditori trasformazionali, come riconoscerli

Gran parte delle imprese che hanno superato con maggiore efficacia eventi imprevisti e spesso imprevedibili sono aziende di media dimensione guidate da imprenditori trasformazionali. Sono trasformazionali perché hanno avuto la capacità di vedere e intuire quanto per i competitori era ancora sfuggente, nascosto e confuso. In questo modo hanno anticipato traiettorie tecnologiche e bisogni futuri dei clienti migliorando il posizionamento competitivo delle imprese e coniugando trasformazione e creazione di valore.

Un esempio di azienda guidata da imprenditori trasformazionali è Carel, l’azienda veneta leader nei sistemi di refrigerazione. Al centro della cultura dell’azienda vi è la continua innovazione tecnologica. Carel è tra i primi a individuare la funzione strategica di sensori realizzando nel 2015 una joint venture con una multinazionale per produrre sensori dedicati alla refrigerazione.

Bonfiglioli, Ima e Marchesini, imprese leader dell’Emilia Romagna, sono state pioniere nell’investire nel dual twin e nell’intelligenza artificiale. Ima Group ha messo a disposizione dei clienti un marketplace digitale che consente di esplorare, valutare e acquisire avanzati algoritmi di Intelligenza Artificiale preconfezionati specificamente progettati per il settore industriale così da rendere più semplice la loro introduzione e più rapidi i processi di servitizzazione. Idra Group ha creduto su progetti che per molti sembravano impossibili, ma oggi le loro presse facilitano il passaggio a modelli di automobili elettriche e ibride.

La nuova centralità della produzione

Gli imprenditori trasformazionali hanno dato concretezza alla loro idea di business attraverso scelte e percorsi lontani dalle strategie più diffuse. In primo luogo hanno compreso la centralità delle fabbriche nei nuovi modelli di business e spesso verticalizzato le loro attività. È una produzione con stabilimenti e impianti ricchi macchinari 4.0 che da un lato, consentono efficienza, flessibilità e ridotti impatti ambientali, dall’altro creano relazioni dirette con fornitori, clienti e partner.

Keyline, azienda centenaria leader nella produzione di chiavi e macchine duplicatrici, dopo un’acquisizione ha trasferito dalla Svizzera all’Italia i processi di produzione necessari per entrare in nuovi segmenti. Unox, l’azienda leader del food service con i suoi forni in grado di ottimizzare costi, gestione da remoto e customer experience, ha verticalizzato i processi di sviluppo e produzione per controllare e garantire la qualità in tutti gli aspetti. La pugliese Sitael ha lanciato con successo il primo micro satellite italiano completamente elettrico in cui computer di bordo, sistema di controllo, pannelli solari, alimentatori e propensione elettrica sono stati sviluppati dai suoi tecnici.

Le nuove fabbriche sono ad alta densità di know how, ma anche belle e pulite. Daniele Lago, imprenditore del design, definisce gli uffici e la fabbrica come “luoghi con l’anima” necessari per ideare e realizzare prodotti di qualità.

L’emergere del righshoring

Le nuove imprese leader integrano crescita interna, acquisizioni e espansione internazionale. Ad esempio Stevanato, azienda della farmaceutica sta costruendo un nuovo stabilimento negli Stati Uniti e allo stesso tempo investe nelle sedi di Piombino Dese e Latina con l’ampliamento dell’unità di ricerca e sviluppo e delle linee di produzione a maggior valore aggiunto.

Sono strategie di internazionalizzazione che sono definite “rightshoring” con perimetro a geometria variabile in continua evoluzione per gli effetti della tecnologia, del diffondersi dei servizi digitali e delle politiche industriali che i grandi Paesi stanno implementando. Questa flessibilità caratterizza le medie imprese italiane e consente di intercettare le opportunità le opportunità dove si presentano, a differenza di quanto accade negli altri paesi europei che sono fortemente concentrati in pochi mercati e sono rese rigide dagli ingenti investimenti in asset fisici. Oggi anche i medi imprenditori ricevono offerte per investire negli stati che vogliono rendere robuste le loro economie: sono decisioni, spesso difficili, dalle quali può dipendere il futuro delle loro aziende.

Gli imprenditori trasformazionali sono aperti 

Il rafforzamento delle capacità competitive ha indotto gli imprenditori trasformazionali dapprima ad aprire le aziende al management per gestire i processi di crescita e, poi, in misura sempre maggiore, ai nuovi finanziatori e ai fornitori di nuove tecnologie e know how.

Le aperture alle università, spin off e start up spesso presenti nel medesimo territorio dell’azienda hanno segnato ulteriori momenti di trasformazione. L’incontro con organizzazioni, generazioni e persone provenienti da altri “mondi” non sempre è stato facile, ma lavorare nel medesimo team con obiettivi convergenti ha contribuito a ridurre le barriere che ostacolavano l’innovazione. Per applicare la nuova conoscenza ai processi, prodotti e servizi la gerarchia ha dovuto lasciar spazio a sperimentazione, adattabilità e cooperazione.

Verso la terza transizione?

Anche le relazioni con il territorio sono diventate più ampie e intense. Gli imprenditori trasformazionali diventano leader quando hanno impatti positivi non soltanto nelle imprese, ma anche nelle comunità di cui fanno parte. Tuttavia le connessioni con le generazioni più giovani continuano ad essere problematiche. La fuga dei talenti all’estero e soprattutto la diffusa criticità a fidelizzarli evidenziano uno dei maggiori ostacoli alla crescita. 

Alla duplice transizione – digitale e sostenibile – occorre aggiungere una terza: quella che riguarda la gestione delle persone. Il cambiamento nella gestione del personale non ha avuto la stessa velocità dell’innovazione tecnologica. Molte imprese hanno dato maggiore attenzione alle persone, migliorato il welfare e aumentato gli stipendi. Occorre fare di più: dare autonomia, definire percorsi di sviluppo e formazione, valorizzare il merito. È la prossima sfida da superare per rendere le aziende più competitive.

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